Canas con ganas: La fórmula para conectar startups con el mundo corportativo

Pocas personas han visto el ecosistema de innovación chileno desde tantos ángulos como Rocío Fonseca. Ese recorrido, entre lo público y lo privado, entre la gran empresa y la startup, es lo que la llevó a definirse como «conectora de mundos». En esta entrevista, habla del lenguaje que separa a corporativos y emprendedores, de las señales que mira antes de invertir en un proyecto, y de por qué el verdadero desafío no es ganarse un fondo, sino saber si realmente lo necesitas.

¿Cómo cambió tu forma de ver el ecosistema al cruzar esa frontera entre lo público y lo privado?

Partí en el mundo privado, estuve en Fundación Chile, después tuve la oportunidad de estar en Estados Unidos, estudiando mi master en MIT y después trabajando en la aceleradora de negocios de UC Berkeley en San Francisco, luego vino CORFO y Start-Up Chile, y hoy estoy nuevamente desde el mundo privado como socia en la aceleradora corporativa Drei Ventures, Directora de SURA y en el CVC de Carozzi. He cambiado varias veces de vereda, pero no de propósito: desarrollar nuevos negocios, resolver problemas y conectar capacidades para hacer que las cosas pasen. Lo que sí cambia cuando estás en uno u otro lado es la perspectiva. Desde lo público tienes la posibilidad, y la responsabilidad,  de mirar el ecosistema completo, generar capacidades y disminuir brechas de mercado. Desde lo privado, la validación es mucho más directa, hay un cliente, un mercado y alguien que tiene que estar dispuesto a pagar. Haber estado en ambos mundos me ha servido justamente para entender que no compiten, se necesitan. Por eso probablemente por eso hoy me siento cómoda conectando mundos: entiendo qué mueve a cada lado y qué necesita cada uno para que una buena idea/oportunidad o problema termine convirtiéndose en un buen negocio.

    Gestionaste más de US$150 millones en fondos públicos. ¿Qué fue lo más difícil de aprender a decir que no?

Más que aprender a decir que no, uno de mis grandes desafíos fue entender cómo hacer más eficiente el uso de esos recursos. Cuando estás administrando recursos públicos, no basta con entregarlos, importa cuánto demoran en llegar a las empresas, cuánto esfuerzo requiere postular y cuánto de eso es burocracia que podemos eliminar. Ahí me obsesioné bastante con simplificar el “corfiano”. Que la plata pudiera llegar rápido, que los procesos fueran más simples y que un emprendedor no necesitara obligatoriamente un consultor para entender cómo postular a un fondo, que se mantenga o no hoy, eso es harina de otro costal. Y también hay algo cultural que creo que tenemos que cambiar, ganarse un subsidio no puede ser el objetivo de una empresa. A veces nos acostumbramos tanto a los instrumentos que pareciera que pasar de fondo en fondo fuera una estrategia de crecimiento, y  no lo es. El subsidio es una herramienta, puede ayudarte a probar, acelerar, reducir riesgo o llegar a un punto al que todavía el mercado no te permite llegar. Pero el objetivo final es construir empresas que generen alto valor agregado. Y al final hay una señal bastante menos sofisticada que cualquier formulario: ¿alguien está dispuesto a pagar por lo que haces? Porque más temprano que tarde, la venta es la que te dice si realmente estás creando valor. 

Después de evaluar tantas startups, ¿qué señal temprana usas para saber si un proyecto va a escalar de verdad?

Depende mucho de la etapa. Cuando una startup está empezando, miro muchísimo a los fundadores, qué tan complementarios son, qué tan obsesionados están con el problema y, sobre todo, qué tan rápido son capaces de aprender e iterar. Porque al comienzo probablemente van a cambiar el producto, el modelo de negocio, el cliente o varias cosas al mismo tiempo, entonces me importa menos que tengan todas las respuestas y mucho más que tengan la capacidad de encontrarlas. Cuando la empresa empieza a crecer, la pregunta cambia. Ahí quiero ver orden, procesos, metodología de escalamiento, estrategia de crecimiento, capacidad de formar equipos y de ejecutar consistentemente, porque hay un momento en que ya no puedes gestionar todo con la épica de los fundadores. Pero hay algo que atraviesa todas las etapas: velocidad. Velocidad para aprender, decidir y ejecutar, y algo que a veces se nos olvida cuando hablamos de startups, que son empresas. Pueden ser más rápidas, tecnológicas, disruptivas o tener modelos distintos, pero tienen que construir negocio, vender y crecer de manera sostenible.

Hace poco hablabas de que el lenguaje se ha vuelto una barrera silenciosa entre startups y corporativos, y te definiste como «conectora de mundos» ¿Qué es lo que más cuesta traducir entre esos dos mundos hoy en Chile?

Para mí, lo más difícil es la cultura, porque muchas veces tienen exactamente las mismas ganas de hacer algo, pero funcionan con códigos, velocidades e incentivos completamente distintos, yo lo llamo un poco conectar canas con ganas. Tienes, por un lado, corporativos con experiencia, activos, clientes, conocimiento de industria, canales y capacidad de escala, y por otro, startups con velocidad, tecnología, flexibilidad y unas ganas enormes de resolver problemas de una manera distinta. El potencial de juntar esos dos mundos es gigante, el problema es que muchas veces están diciendo prácticamente lo mismo en idiomas diferentes. La startup no siempre entiende los tiempos, procesos o restricciones de una gran empresa, y el corporativo muchas veces intenta relacionarse con una startup como si fuera un proveedor tradicional, ahí se pierde muchísimo valor. Por eso me gusta esta idea: conectar mundos no es lograr que todos hablen igual es conseguir que entiendan qué necesita el otro para poder avanzar. Cuando eso ocurre, empiezan a aparecer oportunidades muy interesantes.

Si tuvieras que darle un solo consejo a alguien que recién está por postular a un fondo, una aceleradora o levantar capital por primera vez, ¿cuál sería?

Antes de postular, pregúntate: ¿realmente necesito esto? Parece básico, pero veo muchísimas empresas que ven que hay plata disponible y parten postulando y después descubren que el instrumento, la aceleradora o el inversionista no tenía nada que ver con lo que necesitaban. Ahí pierden tiempo todos. Si es un subsidio, lean las bases, entiendan qué buscan financiar, cuáles son los objetivos y si están en la etapa correcta. Por otra parte, ganarse un subsidio no puede ser el objetivo de una empresa. Si es una aceleradora, investiguen qué acelera, qué redes tiene, en qué puede aportar y hablen con emprendedores que hayan pasado por ella. Y si es un inversionista, lo mismo: tesis, etapa, ticket, industrias, geografía y, muy importante, qué tipo de socio quieren tener al otro lado de la mesa. No toda plata es buena plata para tu empresa. Antes de preguntarte cómo ganar un fondo o convencer a un inversionista, pregúntate si ese fondo o ese inversionista es realmente el que necesitas.

¿Qué te haría decir «esto sí, quiero estar metida en esto» si vieras un proyecto pasar por tu escritorio mañana?

Primero, una oportunidad o un problema de escala mundial, algo donde realmente pueda haber un mercado grande detrás. Segundo, un equipo complementario y aperrado. No tienen que saberlo todo, pero sí hay que tener capacidad de ejecución, resiliencia, velocidad y muchas ganas de construir. Y tercero, algo que para mí se ha vuelto cada vez más importante, que yo pueda aportar. No me interesa estar simplemente mirando desde afuera. Me gustan los proyectos donde puedo meter las manos al barro, aportar herramientas, experiencia, conexiones, abrir puertas o juntar actores que probablemente solos no se habrían encontrado, y ahí vuelvo a algo que me gusta mucho: los negocios de “canas con ganas”.

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